На практике существует три подхода к проблеме совершенствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем постепенных последовательных малозаметных изменений, что позволяет значительно снизить сопротивление бюрократии, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку механизма управления к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз. Читать дальше »

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Читать дальше »

Звенья управленческой структуры, как уже было сказано, соединены системой коммуникационных каналов, посредством которых осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными, помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля. Читать дальше »

К высшим органам управления относятся те звенья управленческой структуры, которые принимают стратегические решения, определяющие судьбу организации, а также решения общего характера.

В соответствии с российским законодательством все члены полного товарищества обязаны непосредственно участвовать в его делах и, как правило по общему согласию, совместно решать основные вопросы, связанные с его деятельностью (либо предоставить на это своим товарищам письменные доверенности), что, понятно, существенно снижает оперативность и гибкость процесса управления им.

В коммандитных товариществах управление осуществляется лишь полными товарищами, а вкладчиками — по доверенности.

Текущее управление хозяйственным обществом осуществляется избираемыми общим собранием, исполнительным органом или единоличным руководителем, который вовсе не обязан состоять его членом. Читать дальше »

Нужно сразу же заметить, что в качестве самостоятельного вопрос об управленческих структурах стал вырисовываться сравнительно поздно — при появлении достаточно больших организаций и образовании в их составе нескольких подразделений, деятельность которых необходимо было контролировать.

Исторически первой сложилась простая безцеховая структура, на основе которой управлялись мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим нормы управляемости. Здесь управленческие функции были еще слабо расчленены и полностью сосредотачивались в руках хозяина, который непосредственно направлял всю деятельность исполнителей на рабочих местах. Поэтому подобная структура являлась одноуровневой.

С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных по тем или иным, обычно технологическим, принципам в участки. Соответственно усложнилась и управленческая структура таких предприятий. Она по-прежнему оставалась безцеховой, однако уже сложной, превратилась из одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия — руководитель участка). Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной, но именно предшественницей, поскольку дифференциация трудовых процессов происходила пока в рамках производственной деятельности. Читать дальше »

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.

Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100—150 до 900—1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий). Читать дальше »

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел). Читать дальше »

Под организационной структурой, сформированной в процессе проектирования, необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда.

Подразделения представляют собой официальные группы работников организации, ответственных за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей.

Они различаются статусом, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Процесс формирования подразделений, получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами; наиболее простым и исторически первым является количественный. Он предполагает, что подразделения (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять. Этот принцип характерен для организаций с наиболее простыми видами деятельности. Читать дальше »

Люди — наиболее сложный объект управления в организации, ибо, в отличие от вещественных факторов производства, являются «одушевленными», обладают возможностью самостоятельно решать, действовать, имеют свои субъективные интересы.

Классический подход к управлению персоналом характеризовался отношением к людям, как к «винтикам», требованием от них безусловного подчинения; минимизацией затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе».

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве — он превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Читать дальше »

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, уровня образования и пр. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных творческих проблем, а также при интенсивной работе; в то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, выше конфликтность, особенно в чисто женских коллективах (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). В целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей. Читать дальше »