Управление решением стратегических задач

Рубрика: Стратегические преобразования   Метки: , , , ,
   

Управление решением стратегических задач, которое стало применяться с начала 1970-х гг., нацелено на тактическую выживаемость организации и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. оно было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, и они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.

Ни одна самая совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них организации приходится в экстренном порядке формулировать и решать стратегические задачи — своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей.

Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть:

  • определение перспективного набора СХЗ;
  • определение характера взаимодействия между СХЗ;
  • определение методов защиты перспективного набора СХЗ от разрушительного воздействия конкуренции, разного рода неожиданностей;.
  • определение направления действий по использованию перспективных технологий и нововведений.

Решая стратегические задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств: экономическим положением организации (крупными она всегда ощущается менее остро); характером производственной деятельности, степенью ее инерционности; гибкостью организационной структуры (организации, быстро легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкую смену ситуации по сравнению с инертными); компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива.

В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста; повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость; привлекаются новые партнеры и клиенты.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно.

Оно происходит с помощью специальной группы, располагающей необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий, в том числе вразрез с принципами иерархии. Группа анализирует возможные изменения во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

Руководство ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные — отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации.

Трудности предсказания изменений во внешней среде даже за сравнительно короткий период привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия) крупнейшего американского специалиста в области менеджмента И. Ансоффа, не получившей, правда, еще широкого распространения.

Слабые сигналы — это ранние и еще не достаточно точные и определенные признаки проблем, или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно они могут трансформироваться в сильные сигналы, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативной деятельности структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя нужными ресурсами; тщательно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, позволяющая в любой момент быстро и без потерь ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Это обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход необходимо осуществлять по отношению к зонам стратегических ресурсов, то есть совокупности их источников, способных обеспечить выход на рынок необходимых продуктов и занятие там соответствующих позиций.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько снижается возможность переключения его внутренних ресурсов, что ведет к снижению эффективности функционирования производственной системы в целом.

Выходом, как считается, служит, например, использование одних и тех же производственных мощностей, одних и тех же видов ресурсов для всех СХЗ, общей производственной и социальной инфраструктуры. Это тем важнее, чем выше ожидаемая неустойчивость среды и острота конкуренции.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: действия шаг за шагом методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий. К ним можно отнести, например вторжение на новые рынки, скупку контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.

Нередко внезапно возникают стратегически неожиданные ситуации, не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Внезапность может касаться сроков, характера, направленности событий. Решения по ним приходится принимать экстренно, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий, непригодности традиционных методов. Поскольку в таких случаях обычно неизвестно, как действовать, нужно выработать привычку к непривычному, помогающую мгновенно ориентироваться.

Для таких условий заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для осуществления предусмотренных ими мероприятий.

Решение о начале активных действий и их формах принимается, исходя прежде всего, из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.

Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть паника, необходимость борьбы с которой также нужно учитывать. Если, несмотря на внезапность событий, времени для реакции на них достаточно, изменения в организации могут происходить дозировано, оптимальными темпами, соответствующими характеру решаемых задач. В остальных случаях, применяется так называемый метод аккордеона, который позволяет «привязывать» темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.

Нужно иметь в виду, что в определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над ситуацией, способность к которому зависит не только от характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.

Управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство организации, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, однако в более сложных условиях при отсутствии времени. Предлагаемые ими решения носят уже не стратегический, и даже не тактический, а оперативный характер.

Эффективность управления на основе гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего, от быстрого анализа и понимания сути происходящих событий, правильной оценки остроты ситуации руководством, его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность.

Далее, требуется хорошее знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения. При этом, гибкие экстренные решения должны быть увязаны с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться.

Кроме того, эффективность управления в кризисной ситуации во многом определяется кадровым, техническим, экономическим потенциалом самой организации, наличием у нее четко продуманной политики, репутацией в деловом мире и в глазах общественности.

Наконец, нужны правдивая информация персонала о сложившейся ситуации, понимание им обстановки, укрепление веры в успех, проведение необходимых кадровых перестановок, мотивирование активной плодотворной работы по выходу из кризиса.

Не последнюю роль в успехе такого рода управления играет оперативность действий. Часто же вместо этого менеджерами проявляется медлительность, нерешительность, склонность к бесконечным обсуждениям, ожидание дополнительной информации, боязнь допустить ошибку.

К другим факторам успеха можно отнести: наличие стратегий, адекватно реагирующих на ситуацию, системный подход к использованию ресурсов, благоприятный морально-психологический климат, и, прежде всего, в среде высшего руководства, компетентность последнего и финансовая стабильность; непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное внедрение новшеств, высокая организационная культура.

В качестве причин неудач стратегического управления называют: нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование, слабое развитие механизма реализации стратегических планов, неудачное определение маркетинговой политики, отсутствие у руководителей склонностей к предпринимательству, текучку, неспособность критически оценить ситуацию, неготовность персонала.

Похожие публикации