Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.

Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала. Читать дальше »

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно брать в собственном «хозяйстве» из резервов. Читать дальше »

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планирования.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», дающие в определенных пределах свободу маневра. Читать дальше »

Известный американский специалист в области планирования Р. Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование — это прежде всего процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить его неопределенность.

Обычно плановые решения образуют систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке. Такая увязка позволяет обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения максимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Читать дальше »

Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (как правило, рынок или его сегмент), куда организация желает получить выход. Выделение этой зоны начинается с определения нужд и интересов потенциальных потребителей, их дислокации, покупательной способности, фазы жизненного цикла товара (услуги), перспектив роста спроса на них, потенциальных темпов увеличения производства, прибыльности, возможности снижения издержек, обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, ожидаемой нестабильности среды, остроты конкуренции.

Крупные фирмы имеют не одну, а несколько десятков, а то и сотен СХЗ, поэтому возникает проблема балансирования их набора с учетом обеспечения равновесия между краткосрочными и долгосрочными ориентирами развития (рост, прибыльность, гибкость и пр.) и прибыльностью. Достигается это путем балансировки жизненных циклов СХЗ с учетом взаимосвязей между ними.

Предпочтительный вариант набора СХЗ определяется на основе комплексной оценки его соответствия установленным приоритетам. Он определяется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура продукции и услуг. Читать дальше »

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые — «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.

Кривая опыта (обучения), представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.

Обычно при каждом удвоении масштабов производства издержки сокращаются примерно на одинаковую величину — 20—30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта, роста производительности вследствие улучшения организации, повышения квалификации, совершенствования базовых технологий (эффект обучения). Кривая позволяет проследить динамику издержек, определяемую перечисленными факторами и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта. Читать дальше »

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, которые касаются более достоверных событий и явлений.

Комплексный прогноз включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных стратегий.

Составление прогнозов, или прогнозирование, состоит, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем. Во-вторых, в формировании видения будущего организации и условий ее функционирования, трудностей и практических задач. В-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового, производственного и научно-технического потенциала, желательных результатов деятельности и возможных стратегий в различных сферах. Читать дальше »

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого. Читать дальше »

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — «искусство генерала»). Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. Читать дальше »

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры, сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируется прежде всего деятельность людей, и их достижение стимулируется в первую очередь.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). Его сущность состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что служит гарантией их реалистичности. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников. Читать дальше »